요즘 자영업 현장에서 ‘업종변경’이라는 단어는 더 이상 낯설지 않다. 매출이 줄고, 단골이 떠나고, 비용은 오르는 상황에서 많은 사장들이 간판을 바꾸는 선택을 고민한다. 그런데 현장을 오래 지켜본 사람일수록 이렇게 말한다. “메뉴 몇 개 바꾸는 건 업종변경이 아니다.”

30년간 외식 창업과 재도전을 컨설팅해온 강종헌 소장은 업종변경을 “사업 구조를 다시 설계하는 일”이라고 정의한다. 그의 표현을 빌리자면, 진짜 업종변경은 주방 메뉴판을 바꾸는 것이 아니라 ‘수익이 만들어지는 방식’을 바꾸는 일이다.

많은 점포가 매출 하락을 겪으면 가장 먼저 메뉴 리뉴얼을 시도한다. 신메뉴를 출시하고, 가격을 조정하고, 세트 구성을 바꾼다. 물론 일정 부분 효과는 있다. 그러나 구조가 그대로인 상태에서의 변화는 일시적일 가능성이 높다. 원가율이 높은 구조, 인건비 의존도가 큰 운영 방식, 회전율이 낮은 매장 동선, 플랫폼 경쟁력이 약한 브랜드 구조는 그대로인데 메뉴만 바뀐다면 결과는 크게 달라지지 않는다.

진짜 업종변경은 질문에서 시작된다.

“우리는 어떻게 돈을 벌고 있는가?”

“이 구조는 앞으로도 유지 가능한가?”

예를 들어, 홀 중심의 고깃집이 매출 부진을 겪는 상황을 가정해보자. 단순히 사이드 메뉴를 추가하거나 점심 특선을 도입하는 것은 리뉴얼에 가깝다. 하지만 테이블 수를 줄이고, 배달·포장 특화 메뉴로 전환하며, 조리 공정을 단순화하고, 인력 의존도를 낮춘다면 이는 구조 개편에 해당한다. 매출이 발생하는 방식 자체를 바꾸는 것이다.

또 다른 사례도 있다. 카페가 포화 상태에 이르자 일부 점포는 디저트 강화 전략을 택한다. 하지만 구조를 바꾸지 않으면 임대료 부담과 낮은 객단가는 그대로다. 반면, 일부 매장은 테이크아웃 전문 모델로 전환하거나, 무인 시스템을 도입하고, 회전율을 극대화하는 방식으로 운영 구조를 재설계한다. 이 차이가 곧 리뉴얼과 업종변경의 경계다.

구조 개편의 핵심은 세 가지다.

첫째, 수익 모델의 재설계다. 객단가 중심인지, 회전율 중심인지, 배달 비중을 높일 것인지, 구독·정기 구매 모델을 도입할 것인지 등 돈이 만들어지는 방식을 명확히 해야 한다.

둘째, 비용 구조의 재정비다. 고정비와 변동비 비율을 점검하고, 인건비 의존도를 낮출 수 있는지, 기존 설비를 얼마나 활용할 수 있는지 계산해야 한다. 업종변경은 매출 상승 전략이면서 동시에 비용 절감 전략이어야 한다.

셋째, 플랫폼 경쟁력 확보다. 지금 외식업의 전장은 오프라인 골목이 아니라 스마트폰 화면이다. 배달앱 노출, 리뷰 관리, SNS 콘텐츠 확산 가능성을 고려하지 않은 업종 전환은 반쪽짜리에 불과하다. 구조 개편은 디지털 환경에 맞춘 재배치이기도 하다.

문제는 많은 자영업자가 업종변경을 ‘마지막 카드’로 생각한다는 점이다. 그래서 더 급하고, 더 감정적이다. 그러나 구조 개편은 위기 이후의 선택이 아니라, 위기를 감지했을 때 준비해야 하는 전략이다. 적자가 누적된 뒤에야 움직이면 선택지는 줄어든다.

업종변경은 실패를 인정하는 일이 아니다. 오히려 기존 경험과 자산을 바탕으로 새로운 수익 구조를 설계하는 능동적 선택이다. 이미 확보한 점포, 고객, 운영 경험은 강력한 자산이다. 이를 버리는 것이 아니라 재배치하는 것이 핵심이다.

메뉴는 바꾸기 쉽다. 구조는 바꾸기 어렵다. 그러나 시장은 구조가 바뀐 곳에만 기회를 준다.

진짜 업종변경은 ‘무엇을 팔 것인가’를 고민하는 단계에서 멈추지 않는다. ‘어떻게 벌 것인가’를 다시 묻는 순간, 그때부터가 진짜 변화의 시작이다.

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